Wachstumsschmerzen bei Start-Ups – bewahrt mit konstruktiver Feedback-Kultur euren Spirit

  • Quang
  • Februar 24, 2020
  • 6 min

Dein Start-Up wächst und gedeiht, ihr skaliert – aber skaliert ihr auch Feedback-Kultur, Transparenz und Mitarbeitendenzufriedenheit? Engagement und Motivation deiner Mitarbeitenden sind die Antriebsmotoren deines Start-Ups. Damit beides nicht auf der Strecke bleibt, ist von Anfang an eine Unternehmenskultur mit konstruktivem Feedback und Lead by Listening gefragt.

“We are family – I got all my sisters with me!”

So oder so ähnlich könnte der Soundtrack der Phase lauten, in der wohl jedes Start-Up anfänglich steckt. Ob “the next big thing” oder ein, zwei Nummern kleiner – am Anfang steht immer GründerIn mit einer zündenden Idee, um die sich bald ein Team formiert. Von der familiären Atmosphäre und hohen Identifikation mit dem Produkt angetrieben ziehen alle an einem Strang. Da das Start-Up für feingliedrige Aufgabenverteilungen zu klein ist, machen alle ein bisschen alles:

Gründer Jan Miczaika: “Most hires at this stage work as generalists, that can handle both a bit of strategy and the hands-on execution required to get day to day activities done. For example engineers will do everything from code writing through testing and deployment. Marketers will manage all channels instead of overseeing only PR or only social media. And the CEO will very likely, still do random tasks.”

Das funktioniert dank der moderaten Spezialisierungsgrade der Tätigkeiten, agilen Arbeitsweisen und engmaschigen Informationsnetze untereinander – und nicht zuletzt auch dank der persönlichen Verbundenheit im Team.

In dieser Phase wächst auf organischem Wege eine Unternehmenskultur heran, in der Offenheit, Transparenz, Vertrauen und konstruktives Feedback wesentlich die Arbeitsatmosphäre bestimmen. Jan Miczaika bezeichnet diese Entwicklungsphase mit bis zu zehn Mitarbeitenden daher auch als Familienphase. Ungeschriebene Gesetze etablieren sich nach den vorgelebten Werten der GründerIn und alle sind sich mehr oder weniger einig, in welche Richtung sich das Start-Up bewegen und mit welchen Mitteln das passieren soll.

Lead by Listening mit 40 Leuten – aber wie?

Doch in dieser Phase bleibt das Team nicht lange, denn Start-Ups wachsen häufiger schneller als sie denken – und mit ihnen Herausforderungen, Teamgröße und Informationswege. Was bedeutet das für die Unternehmensorganisation?

  • Das Team arbeitet von nun an in Teams: Aufgaben werden an Heads delegiert, die neue Mitarbeitende einlernen und Core Values weitervermitteln sollen.
  • Statt täglicher gemeinsamer Standups werden Informationen in Weeklys geteilt: Um ausufernde Meetings zu vermeiden, treffen sich lediglich Teamleads und GründerIn für den Informationsaustausch.
  • GründerIn arbeitet immer mehr am statt im Start-Up, um die Weichen für die strategische Ausrichtung zu stellen.

Was angesichts komplexer werdender Aufgaben organisatorisch sinnvoll ist, um effektiv zu arbeiten, könnte allerdings zum Knackpunkt für die Unternehmenskultur werden. Das offene Ohr der GründerIn wird nun nicht mehr mit zehn Mitarbeitenden geteilt, sondern möglicherweise mit 25 oder 40. Wenn nicht frühzeitig und bewusst eine transparente Feedback-Kultur gelebt wird, wird Lead by Listening praktisch unmöglich.

Die Folge: Mitarbeitende fühlen sich nicht mehr gehört und verlieren Motivation und Eigen-Engagement, die überhaupt erst das Wachstum angetrieben haben. Sowohl bei altgedienten Familienmitgliedern als auch neuen Mitarbeitenden kommt Frust auf, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre persönlichen Wünsche nach Entfaltung und Mitgestaltung nicht nach oben durchdringen und stattdessen auf der Strecke bleiben.

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Der Vorteil einer organisch gewachsenen Unternehmenskultur mit ungeschriebenen Gesetzen kippt dann ins Gegenteil, wenn neue Dynamiken entstehen, die die eingespielten Mechanismen infrage stellen und herausfordern. Die Nestwärme, in der sich zuvor alle mit konstruktiver Kritik engagiert eingebracht haben, kühlt sich ab – und spätestens hier macht sich bemerkbar, dass eine harmonische und konstruktive Unternehmenskultur nicht immer mit der groovigen Leichtigkeit eines Disco-Songs von Sister Sledge daherkommt, sondern mit bewusster Kultivierung, Bereitschaft zum aktiven Zuhören und Willen zu Transparenz verbunden ist.

responsive statt reactive mit regelmäßigem Feedback

Bereits ab zehn Mitarbeitenden sollte daher ein Feedback-Konzept entwickelt und von Anfang an in Arbeitsroutinen eingebunden werden. Dies kann aus einem Mix von One on Ones zwischen Mitarbeitenden und Teamleads, wöchentlichen Feedback-Meetings und anonymer Feedback-Software bestehen. Der Vorteil wöchentlicher Feedbacks liegt darin, dass frühzeitig du Trends und Entwicklungen erkennen und Probleme responsive statt reactive angehen kannst:

Matt Hopkins: “Reactive is in the heat of the moment. It is knee-jerk. It is emotional. Fight or flight. When you react you are typically using your “lizard brain”. You lash out. You shut down. You are a fighter. You are a defender. Responsive is taking time to think things through. It is being empathetic. It is being two steps ahead. You consider. You plan. You quiet the “lizard brain” and do the right thing. You take things less personally. You are calm.”

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