Alte Führung vs. neue Führung: Einfach erklärt

  • Gastbeitrag
  • Dezember 30, 2018
  • 12 min

Unternehmen sind vielerorts im Umbruch – damit verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Wie kannst du da sicherstellen, dass du morgen als Chef noch benötigt wirst? Gibt es ein Patentrezept, ein Geheimnis, wie du den Change mitgestalten kannst? Wie sieht dieser neue Führungsstil aus? In diesem Artikel verraten wir dir, was dich zu einem besseren Chef machen kann.

Geführt werden? Eine natürliche Sache!

Stell dir einmal folgendes vor: Eine wesentlich erfahrenere und kompetentere Kraft wird dir als Führungskraft vorgesetzt und bestimmt mit ihren Entscheidungen auch deinen ganz persönlichen Weg mit. Auch wenn du manchmal überhaupt nicht mit diesen Entscheidungen einverstanden bist, machst du doch meistens die Erfahrung, dass diese Entscheidungen sich rückblickend als die absolut richtige für dich herausstellen. Du siehst dann die große Fürsorge für deine Person und deine beruflichen Interessen bei deiner Führungskraft und schaust noch viele, viele Jahre später als ein Vorbild zu ihr auf.

Kommt dir das bekannt vor? Auch wenn dies sicherlich nicht auf alle Menschen zutrifft, so machen doch die meisten von uns diese Erfahrung in ihrer allerersten Führungsbeziehung – nämlich in der zu den eigenen Eltern. Gewissermaßen kommen wir also bereits in einem Führungsverhältnis zur Welt. Auch wenn es dabei natürlich nicht immer reibungslos verläuft, so kann man im Großen und Ganzen doch sagen, dass sich dieses Modell überwiegend bewährt hat. Später kommen durch Lehrer, Ausbilder und erste „richtige“ Chefs weitere Führungskräfte dazu, so dass sich viele von uns quasi durchgehend in Führungssituationen befinden.

Die ersten Arbeitsjahre prägen für immer

Vermutlich greifen wir deshalb bei der Ausrichtung an und auch der Bewertung einer Führungskraft im beruflichen Kontext auch erst einmal mehr oder weniger unreflektiert auf Verhaltensweisen von früher zurück und gehen wie selbstverständlich davon aus, dass unsere Chefs zu einem großen Teil auch durch jene Fürsorge und Berücksichtigung unserer Interessen geprägt sind, die wir aus der elterlichen Führung kennen. Auch die Erfahrung, dass sich viele Entscheidungen erst sehr viel später als gut für uns herausstellen (sollten), gibt uns zunächst eine gewisse Geduld und Zuversicht, uns unbewusst den Entscheidungen quasi völlig fremder Menschen bereitwillig zu unterwerfen.

Natürlich wird im Lauf der Zeit unsere Wahrnehmung reflektierter und wir lernen zu differenzieren, inwieweit unsere persönlichen Interessen durch Chefs und Unternehmen wirklich vertreten werden. Spätestens nach den ersten Jahren im Job kristallisiert sich für viele Arbeitnehmende heraus, ob sie sich auch weiterhin vorstellen können, unter einer Führungskraft zu arbeiten oder ob sie doch lieber in der Selbständigkeit ihr eigener Chef sein möchten.

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Wo geht’s lang?

Führen oder geführt werden: Persönlichkeit entscheidet

Der jeweiligen Präferenz für oder eben gegen eine Führungskraft oder gewisse Führungsstile liegen natürlich verschiedenste Einflüsse und Erfahrungen zu Grunde, die in der eigenen Persönlichkeit und Vergangenheit begründet sind. Auch werden diese Einflüsse wahrscheinlich in den wenigsten Fällen bewusst gegen oder für ein Sich-führen-lassen getroffen und passieren eher intuitiv, sozusagen als Reaktion auf sich bietende Möglichkeiten. Im Grunde entsprechen sie jedoch der Frage: Was bekomme ich als Mitarbeiter im Tausch dafür, dass ich Entscheidungen meinen Arbeitsalltag, meine Tätigkeiten und damit auch über einen großen Anteil meines Lebens an eine Führungskraft übertrage?

Auch wenn die wenigsten Angestellten bewusst über diese Frage nachdenken und die Ausrichtung an einer Führungskraft dagegen als gegeben hinnehmen („Das ist halt so im Unternehmen.“), versprechen sich doch die meisten relativ deutliche Gegenleistungen in Form der Erfüllung persönlicher Bedürfnisse. (Wirtschaftliche) Sicherheit und (kollegiale) Geselligkeit bieten für die meisten einen ausreichenden Anreiz, sich in der Regel immerhin 8 Stunden am Tag von jemand anderem vorschreiben zu lassen, was mit der eigenen Lebenszeit anzufangen ist.

Andere können oder wollen bestimmte Aufgaben innerhalb einer wertschöpfenden Tätigkeit ganz einfach nicht übernehmen und fügen sich lieber in entsprechend arbeitsteilige Strukturen ein. Die Motive für ein Angestelltendasein sind sehr unterschiedlich und solange das Geben und Nehmen als einigermaßen ausgewogen empfunden wird, stimmt die Rechnung und die Menschen bleiben zufrieden in diesen oft sehr autoritären und mitunter altmodischen Führungsstrukturen.

Neue Führung, neue Wege

Seitdem sich in vielen Unternehmen und Organisationsstrukturen die Führung über individuelle Ziele und damit auch die Belohnung für die Erreichung selbiger auf individueller Ebene durchgesetzt hat, stellen sich Angestellte im Führungskontext zurecht die Frage: „Welchen Mehrwert bietet mir meine Führungskraft bei der Erreichung der Unternehmens- und damit verbunden auch meinen persönlichen Zielen?“ In nicht allzu ferner Vergangenheit lagen diese Mehrwerte auf der Hand: Eine Führungskraft teilte die Aufgaben im Team, im besten Fall bedarfsgerecht, mit Weitsicht und nach Fähigkeiten, zu. Durch ihre größere fachliche Kompetenz konnte sie die schwierigsten Entscheidungen treffen und behielt im Zuge dessen auch die Verantwortung über das große Ganze. Sie übernahm organisatorische Aufgaben im Team, informierte über und übersetze die strategischen Ausrichtungen des Unternehmens und stellte Verbindungen zu anderen Bereichen in und außerhalb des Unternehmens her und sicher.

Im Gegenzug erhielt die Führungskraft ein gewisses Extra an Status und Wertschätzung durch die Mitarbeitenden – und durch ein Plus an Vergütung auch durch das Unternehmen. Das war die alte Führung. Heute fallen immer mehr klassische Aufgaben von Führungskräften schlicht weg. In vielen operativen Kontexten werden Arbeitsaufgaben über präzise IT-Systeme und Algorithmen bedarfs- und kompetenzgerecht an Mitarbeitende verteilt, die durch die extreme Zunahme an Komplexität häufig zu alleinigen Fachexperten und damit auch alleinig entscheidungskompetent geworden sind: Selbst Geschäftsführer, früher die alleinigen Herrscher über das allumfassende Wissen des Unternehmens, durchschauen viele Fachbereiche nur noch oberflächlich und verlassen sich auf die spezialisierten Kräfte – und geben so auch entsprechende Führungskompetenz (bewusst oder gezwungenermaßen) ab. Teams organisieren die meisten Belange selbstgesteuert und Mitarbeitende verfolgen die Ansprachen des Vorstands mit eigenen Gedanken. Darüber hinaus sind sie bestens im und außerhalb des Unternehmens vernetzt und besorgen sich wichtige Informationen auf direktem Wege selbst, entwickeln sich intrinsisch motiviert weiter und setzen die eigene persönliche Entwicklung auch zum Wohl des Unternehmens ein. Jedenfalls im besten Fall.

Rolle von Führungskräften in modernen Unternehmensstrukturen

Sowohl Angestellte als auch viele Führungskräfte suchen in dieser Situation nach Antworten auf die Frage, welche Daseinsberechtigung Führungskräfte dann überhaupt noch haben? Während dies in manchen Unternehmen zunächst einmal eher theoretische Überlegungen sind, probieren andere es radikaler direkt praktisch aus und schaffen Führungskräfte im herkömmlichen Sinne gleich ganz ab. Was klassische autoritäre Geschäftsführer hierzulande beim bloßen Gedanken daran in Schnappatmung verfallen lässt, scheint in manchen Kontexten tatsächlich sehr erfolgreich zu funktionieren, auch wenn ein genaueres Hinsehen deutlich macht, dass es so einfach dann auch wieder nicht ist und radikal neue Führungskonzepte auch eine ganze Reihe von radikal anderen Rahmenbedingungen voraussetzen.

Da das Hinterfragen von Daseinsberechtigungen wie der der Führungskräfte relativ schnell mit Existenzängsten verbunden ist, scheuen viele Unternehmen die kritische Auseinandersetzung mit dem Thema und machen lieber „erst einmal einfach irgendwie so weiter wie bisher“. Leider ist dies der denkbar schlechteste Weg, diesem schwierigen Thema zu begegnen, da es die unbestreitbaren Hintergründe des Wandels von Führung ignoriert und alle Beteiligten in eine passive und nicht-gestaltende Haltung versetzt. Nicht nur die Arbeitswelt, sondern auch die persönliche Haltung der Arbeitenden, vor allem der Young Professionals, verändert sich. Eine wertschätzende und harmonische Firmenkultur wird für viele immer wichtiger. Der eigene Job soll einen Sinn bringen und für sich selber Sinn stiften. Kontinuierliches Feedback und ein offenes Miteinander gehören heute im Job genauso dazu wie eine ehrliche Mitarbeitermotivation, die sich an den Bedürfnissen der Angestellten orientiert – Respekt und Toleranz sind wichtiger denn je.

Zur Beruhigung aller Führungskräfte, die sich jetzt schon gedanklich auf der Straße sitzen sehen, sei gesagt: Es wird auch in Zukunft Führungskräfte brauchen. In den aktuellen Zeiten des Wandels und Umbruchs, die ja gerade erst begonnen haben, sogar noch viel mehr und umfangreicher als es heute der Fall ist. Jedoch werden diese Führungskräfte anders sein müssen. „Neue“ Führungskräfte sind gefragt.

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Gut gebrüllt, Löwe!

Was macht diese „Neue Führung“ aus?

Eigentlich ist die Aufgabe der Führungskräfte dabei gar nicht so neu, sollen diese doch auch weiterhin die Mitarbeitenden bestmöglich und im Sinne des Unternehmens fördern und ihnen die besten Leistungen ermöglichen. So war es früher und so ist es heute. Da sich die Rahmenbedingungen dafür jedoch fundamental ändern, muss neue Führung die konkrete Ausgestaltung dieser Rolle auch völlig neu definieren. Wie genau diese „Neue Führung“ aussieht, wird in der Theorie über Mitarbeiterführung allerorts ausgiebig und mit großer Überzeugung diskutiert und proklamiert. Man könnte hier leicht die „Exklusiven Top 7 der Verhaltensweisen, die eine Führungskraft der Zukunft UNBEDINGT mitbringen muss“ auflisten, du selbst könntest dann wissend nicken und denken: „Das stimmt, Empathie ist wirklich, wirklich wichtig.“ Und dann könntest du versuchen, einfach deinen alten Führungsmaximen à la „Als Führungskraft muss ich immer wissen wie es geht“ durch das neue „Als Führungskraft muss ich immer verstehen, was meine Mitarbeitenden bewegt“ zu ersetzen. Fertig ist die neue Führungskraft.

Auch wenn man sich wünschen würde, dass es solche universellen „neuen“ Führungsparadigmen wirklich gäbe und auch wenn an den eingängigen Listen an Führungskompetenzen der Berater, Coaches und Medien inhaltlich sicherlich viel Richtiges dran ist, wirst du dich zuallererst darauf einlassen müssen, dass es derartige Patentrezepte nicht gibt und wahrscheinlich auch niemals geben wird. Es gibt sie nicht, weil der Wandel, der sie bedingt, noch so neu, so universell und noch am Anfang ist, dass es im Gegensatz zur alten, traditionellen Führung auch noch keine belastbaren und universellen Erkenntnisse gibt. Und es wird sie wahrscheinlich auch in Zukunft nicht geben, weil die Anforderungen der heutigen Zeit durch ihre starke wechselseitige Vernetzung, ihre extreme Volatilität und Unsicherheit auch ein permanentes Neuausrichten an sich immer wandelnden Rahmenbedingungen und Kontexten erforderlich machen, eine einigermaßen dauerhafte „Patentlösung“ also gar nicht möglich sein wird.

Und was jetzt?

Die neue Führung bedeutet nicht, dass du dich als Chef oder Chefin neu erfinden musst, um dann bis zum nächsten großen Wandel so weiterzumachen. Neue Führung bedeutet, sich im permanenten Wandel immer und immer wieder und jederzeit neu auszurichten. Auszurichten an den Erfordernissen der Märkte und an den Erfordernissen der Mitarbeitenden. Genauer gesagt, auszurichten an den Bedürfnissen von Menschen (Kunden, Partnern, Mitarbeitenden). Wahrscheinlich wird dir Empathie dabei tatsächlich helfen, aber vielleicht sind es auch andere Kompetenzen, die dich in deiner ganz persönlichen Führungsrolle und -situation entscheidend weiterbringen. Niemand kann wirklich seriös sagen, was in den nächsten Jahren mit unseren Wirtschaftsstrukturen und den Unternehmen geschehen wird, aber die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, besteht darin, sie aktiv zu gestalten. Bist du ein guter Chef?


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Sonja Grave verantwortet den Bereich Human Resources bei COMPEON, einem Online-Finanzportal, über das mittelständische Unternehmen Finanzierungen von unterschiedlichen Banken, Förderbanken und Spezialfinanzierern erhalten und vergleichen können.

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